日韩厂商渠道悄然生变
三星不像欧美公司，动不动就是2、3年后的远景，三星很实际，就重销量--这种来自于经销商对三星公司的评价似乎可以从多种层面去解读。如果你就此认为三星公司缺乏长远的公司战略，肯定失之偏颇。正如日本东芝的一位高层所评价的那样，韩国IT电子企业与日本企业（战略上）唯一的不同是更加注重3C的融合。这一点体现在三星身上就是致力于成为数码和通讯产品市场上的领导者。事实上，正是这样的企业战略锻造了韩国IT企业身手敏捷、快速灵动的特点。因为，数码和通讯产品的市场正在成为一种典型的快速消费品市场，其特点是消费需求变化快，产品生命周期短。这无疑需要企业从研发、生产、销售的各个环节上都能更快地对市场做出响应。而这种要求体现到销售环节，恰恰有力地诠释了三星在渠道架构上加速扁平化的策略选择。
而日本的IT企业似乎还更多地沉浸在当年家电产品的成功模式中，强调的是技术上的领先性和制造的精良，以及产品的经久耐用，从而显得不那么能贴近市场和灵活机动。除了同样专注于消费电子产品的索尼、佳能等少数厂商外，上述特点在销售环节则普遍体现为渠道架构缺乏变化，也不够扁平。不过，日本IT公司在技术和制造上的优势显然很适合它们在行业应用的市场上一展身手，而他们现在进入这一市场所普遍选择的分销方式似乎也很适合该行业固有的特点。
从这里，我们看到的是，不论日韩公司，渠道策略的选择都需要和公司整体的市场战略高度吻合。关于日韩企业近来新一轮的渠道变迁，这一点，或许是最值得国内的IT企业们所汲取的。
急先锋当属三星
先后进入中国的三星各系产品，从显示器、激光打印机、笔记本到摄象机，其渠道从总代制调整到区域代理制的时间分别是四年、两年半、两年和一年半。
从这种调整步调中不难看出，三星打印机与万海的“彻底决裂”并非个案，三星集团中国总部社长李相铉表示，与万海的合作只是一个普通的调整。但显然，三星电子在这种调整的速度上是越来越快了。
而在一个月之前，三星笔记本电脑国内总代理首创电子也已正式并入三星，三星笔记本渠道完成了从全国代理制向区域代理制的转变。三星相关人士给出的解释是：一是来源于销售的压力，要求三星细化管理，采用区域代理制将有利于渠道通畅；二是出于节省成本的考虑。不过仔细梳理这一番变革的脉络后，我们不难发现事情并非如此简单。
三星笔记本进入中国市场时最初选择中科灵智作为全国总代，随后更换到中科存储。在2002年下半年，三星又有了要变换总代的意思，当时神州数码、佳杰科技、威达等知名分销商均与三星频繁联系，但三星最终选择与首创达成了总代协议。对于三星选择首创，业内人士的评价是，“因为首创有钱啊，而且不是一般的有钱。”确实，对于刚刚进入中国不久的三星笔记本来说，资金的缺乏是当时的最大瓶颈。但选上了毫无IT运作经验的首创，则不仅仅因为首创有钱，还因为三星当时就伏了一着棋--要走区域代理制，如果选择了渠道运作和控制很好的IT分销商，三星的改制自然就不那么方便了。
现在，三星的很多条产品线在各省市实行了一种相对封闭的区域代理制，在一位熟悉三星运作的业内人士看来，三星的区域总代可能不会超过一年的时间。“现在三星的三个分公司在北京、上海、广州，将来按照大区或者省来建分公司或者办事处，也说不定。用分公司管理渠道、销售也是一定要走的路。”
在谈到三星OA现在的渠道现状时，三星OA产品经理蔡俊表示，三星OA目前各地分公司与各地的区域总代保持着良好的合作关系，在市场推广与销售方面，三星OA分公司基于各区域总代强大的后台支持，一方面，不仅在产品端保证货源的及时提供，而且产品的更新速度与优势都十分明显；另一方面，分公司与区域总代之间定期会晤与沟通，针对现有市场状况，共同制定推广与销售策略，保证了三星的市场反应速度与准确性。厂与商的良性合作，让区域市场销售顺利进行，这也是三星这几年来得以迅速发展的重要原因。
索尼喜欢后发制人
截止到2005年初, 索尼在全国已经有超过400家的门店，同时在超过60个城市建立了销售网络。所以在很多人眼里，走零售化路线的索尼渠道操作特色非常鲜明：尽可能地直接接近顾客。这一思路直接决定了索尼不采取总代理模式，而是与区域分销商或连锁零售商直接进行店面合作。也就是说，在索尼和消费者之间，只存在一个层次，而不像其他很多品牌一般具有两层代理体系。索尼的这一套做法也被视作日系厂商运作渠道的典型代表。
事实上，索尼之所以能够采取如此扁平化的渠道，根本原因有二：一是基于索尼产品本身的消费特性，二是基于在中国市场，索尼品牌的家电类产品很早就建立了相当强的品牌美誉度，为索尼IT产品的引入和推广打下了良好的根基，因此无须像其它很多厂商那样必须很大程度上借助传统渠道的推力，销售通路得以最大程度的简化，产品可以比较容易的直接供应到终端店面。
所以渠道内常说：索尼产品不是谁都能做的，即使“玩”配件，没有个二三百万也是玩不转的。当然，更多经销商苦恼的是，索尼不会让代理商亏钱，但也不要指望通过索尼赚到很多的钱。
在强调店面经营的渠道模式下，索尼的终端管理更侧重于“培训经销商如何管理和拓展终端”而非监督出货。索尼希望经销商在与自己合作的过程中不仅仅是获得一种单纯的销售利润。举例来说，索尼在全国乃至全世界都有庞大的分支机构，管理这些数据信息的反馈至关重要，这就需要一个非常先进的系统。引入在国外市场成熟的信息管理系统后，索尼现在可以做到每天到门店的管理，每个店每天销售多少台都能够在这个信息系统里非常清楚的看到，比如某家门店今天卖了两台笔记本电脑，索尼的自动补货系统就能很快地把货补上，这都是合作伙伴较感兴趣的经营模式。
尽管“索尼梦工厂”等体验式终端成本相当昂贵，但其为品牌销量提供的市场拉力却能带来相当大的贡献。可以说，有层次、有统筹、在该投入的地方就做足分量的终端布局是索尼在渠道建设中的一大特色。
与此同时，其它很多品牌的经销商店面因同时承担“体验”和“销售”两种职能，出于成本考虑，样机摆放不齐全、不开机、产品不撕膜等，造成体验职能不能良好达成。单独建立厂商直控的体验中心也是解决问题的良方，多为产品线齐全的厂商所采用。三星品牌在终端建设中就采纳了这种方式。
拓展市场各辟蹊径
对于日韩厂商的渠道体系，业界提起时常常喜欢相提并论，不过仔细对比三星与索尼的渠道体系之后，我们还是可以发现其中的巨大差别。
在市场开拓方面，日系企业都比较稳健，甚至可以说有些保守。在还没有彻底清楚市场状况的时候，它们宁可采取等待。这种现象在高端IT产品市场尤为明显。退回三四年前，多数日本厂商还都不太重视中国IT市场，表现为：没有独立的销售公司、渠道只局限于京沪穗三个一级市场、销售的产品并非是当时最新研发的。这种状况直到中国加入WTO后的近两三年才有所改变。
韩系与日系产品完全走高端的策略不同，它们从一开始就制定了进可攻、退可守的中高端策略：先把握现有的市场份额，再讲规模产销，图谋扩张。在这方面，三星电子、LG应该算是韩系的代表。
大多数直接进入中国市场的韩国厂商都走了这样的渠道变迁之路： 首先是采取总代理制，这是在尚不熟悉中国市场、资源有限情况下倾向采取的方式。而当各区域成长起一批有实力的经销商，而总代分食利润的身份日益突出时，则把其利润向下级的当地区域代理转移，以促进区域代理的积极性。最后的目标则是厂商通过各地的分公司直接参与市场管理。
相对于日系企业稳健的身影，身手矫捷的韩国企业往往是以销售为主导，对于市场战略的推进步骤也就更为务实或者说激进一些。所以同样是选择总代理，韩系厂商看重的是总代理的资金和库存能力。而日系厂商更看重合作伙伴的市场推广能力和完善的渠道建设体系。
几乎所有的韩系、日系IT企业的渠道都处于新一轮的变革之中，而这种变革还将贯穿于整个2005年的中国IT渠道发展历程，来自欧美系的“直接经营”模式，在极大地冲击市场、带来活力的同时，也启发着所有企业的商业新思维。以日韩系厂商为代表的渠道变革，在扁平化、区域化和多元化的道路上表现出新一轮“西风东渐”的历史轮回。
扩张步伐殊途同归
2003年，佳能取消中恒讯视的数码相机独家代理权，由分公司直接供货给零售商。2004年，NEC笔记本电脑提出要在零售渠道发展200个店面的规模，未来还会持续扩大。这两个厂商的做法，其实都可以视作向索尼学习的结果。
因此，关注索尼2005年的市场策略，则会带有更多的借鉴意义。2005年，索尼的打算是让“数码梦工厂”进入更多的二、三级市场，以扩大其覆盖面。与此同时，继去年先后与长城电脑签定了笔记本电脑行业经销协议、与翰林汇签定了B系列笔记本电脑的总代理协议后，继续大力拓展行业市场。这有意无意间传递出一种讯号，行业市场会是日系笔记本厂商下一步重点关注的领域。
去年，NEC正式签约神州数码，标志着NEC笔记本电脑开始完善面向全国市场的渠道体系。而临近岁末年初，富士通也选择了中国大恒作为全线产品的总代理，这表明其眼光也从区域转向了全国--尤其是引人注目的行业市场。
无论是NEC还是富士通，在补齐渠道短板的时候，不约而同选择了具备全国性影响力和行业影响力的分销商，这本身就是一个有趣的动向。这说明，在国际性笔记本电脑厂商心目中，有强大分销能力和有行业影响力的代理商依然有相当的价值。
而如今，更多的韩国厂商除了忙着像三星一样削弱总代权力，加强分公司建设之外，也在分阶段谋划生产中心向中国的转移，以减少综合成本，增加竞争力。 相信资本逐利的天性会很快将这种价值链的转移延伸到研发环节。
韩国企业突飞猛进的势头和成绩已经在世界范围内获得了充分的认可：美国《商业周刊》评选出的“2004年度IT业界百强企业”中，LG电子荣登榜首，超过IBM、戴尔，一跃成为世界最佳IT企业。同时，业界普遍认为，三星公司正在开始取代索尼在电子消费品领域的地位，成为最有价值的电器品牌和数码趋势的引导者。
不过，有两个特点让韩国企业越来越像当年的日本企业。一是大量投入资本密集型制造业，例如，三星在过去5年已经向芯片设备投资190亿美元；二是越来越走向高端路线，吞噬领先企业的利润。以手机为例，三星电子目前的手机产品均以设计时尚的中高端产品为主，尽管三星电子2003年的手机销售量低于竞争对手摩托罗拉，但销售额却达到了110亿美元，高于摩托罗拉的109亿美元。
不管如何，日系韩系厂商都会不断加大对中国市场的投入。不过经济学上有所谓“边际效益递减”的原理，在市场销售中，这一法则同样适用，今年投入100万就能完成20%的增长，明年投入200万却不可能达到40%的增长。一旦出现增长率下滑的情况，厂商势必会开放渠道，让更多的代理商进入自己的销售体系，分担销售增长的压力。从这个角度来讲，渠道开放或者说核心渠道数量的增加，也许将是今后日韩系厂商渠道变革相似之处的最好体现。
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