张近东简介

　　张近东，全国政协委员、全国工商联常委。1963年生于南京，大学本科学历。1984年毕业于南京师范大学中文系汉语言专业；1985年至1989年任职于豪威集团；1990年至今任苏宁电器集团董事长；2004年度五四青年奖章获得者。

　　按照中国加入世界贸易组织的承诺，下个月，12月11日，中国的零售市场将结束为期三年的保护期全面向外资开放，外资在中国投资零售业的地域、数量和企业股权比例等方面的限制将一并取消。面临新一轮的贴身肉搏战，国内零售业会出现怎样的变局？本土零售品牌又将如何应对？

　　如今，以苏宁为代表的新兴民营家电连锁企业已经成为中国零售业一支重要的生力军，在经历了圈地、重组、上市之后，他们已做好了“与狼共舞”的准备。

　　对抗外资：人脉是最大的优势

　　主持人：今年年底外资商业企业将全面进入中国，业界普遍认为这将对中国市场产生巨大的影响。作为今年年初商务部确立的“国家重点扶植20家零售企业”之一，苏宁肯定被各方寄予厚望。你如何判断外资全面进入以后的中国零售市场？

　　张近东：中国加入世界贸易组织，特别是外资商业企业进入中国以后，从长远、战略的高度来考虑，中国必须要有自己本土的、立得住且叫得响的商业品牌。我想国家之所以会选择20家零售企业进行重点扶持，也是出于这种考虑。这20家零售企业涵盖了各种业态，包括像苏宁、国美这样的家电专营店，也有华联这样的百货及一些超市企业。

　　从我国商业企业发展的历史可以看到，一些国有体制下的大型企业企业，在目前市场经济的背景下，没有运作得很好。近几年，以苏宁为代表的家电连锁企业地位的凸显，可以说是代表着中国商业未来发展的一种趋势，我认为中国商业的未来主要表现在商业连锁渠道方面。

　　主持人：你预计外资的全面进入对苏宁未来的经营会产生哪些方面的影响？

　　张近东：近几年，一些著名跨国商业连锁企业如家乐福、沃尔玛、普尔斯马特等都已经进入中国。这些企业大多数以百货、超市为主，对像苏宁这样以家电专营为主的连锁企业并没有形成正面的冲击，所以从苏宁来看，应该是利大于弊，我们从这些外资企业身上学习了很多先进的管理理念。

　　从家电专营连锁行业来看，国际上比较著名的品牌有这样几个：在美国，60%以上的家电零售市场份额仅被Best Buy和Circuit city两家大企业所垄断；在欧洲，55%的欧共体市场份额被德国Media Market等三四家企业所垄断；在日本，山田、小岛和淀桥等四五家零售商占据着约80%以上的市场份额。

　　从管理的角度看，这些外资品牌的优势并不明显。同时，中国目前已经成为世界上最大的电器制造基地，包括欧美、日韩等国家地区的跨国家电品牌也在向中国转移，供应链方面我们具有很大的优势，服务成本也比较低。毕竟与国内的家电生产企业合作了那么多年，相互了解得比较深，彼此也建立了深厚的友谊。对于商业连锁企业而言，人脉是非常重要的。

　　值得一提的是，目前国内家电行业整体利润率较低，利润率低对国内家电零售业来说，是一件好事，是一种保护，外资进入初期必然会面临很大的压力。

　　主持人：面对新的竞争形势，除了保持现有的人脉优势之外，苏宁还在哪些方面做了准备？

　　张近东：首先，苏宁必须适应经济全球化深入发展和我国加入世贸组织的新形势，要在竞争中树立合作意识，在发展中树立开放意识，并在合作与开放中不断地整合各种资源要素、优化企业内部资源。

　　苏宁目前最迫切的工作是构筑自己的超级连锁航母、构筑我们民族产业的航母。今年苏宁开店的目标，除了巩固已有城市，还要全面向二三级市场扩充，提高二三级城市的家电消费水平，以培育更大的家电市场。可以说，中国目前连锁业的发展，特别是家电连锁业，都是按照苏宁几年前设计的思路在发展。

　　面对竞争，我们要练好内功，我们也要善于学习，在竞争中要把握时代发展的脉搏，要善于学习，敢于创新。去年苏宁确定3C家电连锁模式，就是吸纳了欧美、日本、韩国等地家电潮流趋势，目前我们集合电脑、通讯、传统家电的3C模式已经得到消费者的认可，同时也逐步向全国推广。

　　厂商博弈：利益是平衡的实质

　　主持人：你刚才提到，对抗外资企业，苏宁最大的优势就是与生产企业合作多年建立起来的人脉。2000年以来，随着以苏宁为代表的新兴商业资本的抬头，家电生产企业与销售企业多年来一直存在的动态的博弈中，商业资本由相对劣势转变为相对优势，甚至由原来的“客大欺店”转变为“店大欺客”，生产企业也不乏怨声。“水能载舟，亦能覆舟。”作为商业企业，该如何保持良好的人脉关系呢？

　　张近东：厂商关系说到底是个利益平衡的问题，也就是如何将各方利益建立在一起的问题。中国家电业经过十几年的激烈竞争，现在剩下来的无论是生产企业还是销售企业，都是强者。既然是强者，肯定都会有自己的观念和做事的方法。同样，强者也是最聪明的。可以说厂商实际上是绑在一起的，一损俱损，一荣俱荣。因此大家都会从行业发展、从自身利益的角度来确立自己的策略，优胜劣汰是必然的，谁不能适应这个市场，无论是生产企业，还是渠道商，谁就会被淘汰。

　　2000年以来，席卷中国一、二级市场的家电专业连锁浪潮，不是苏宁孤立的主观行为，也不是一种阶段性的流行时尚，而是渠道专业化、规模化发展的大趋势。这是家电制造企业跳出区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然呼唤。苏宁是各家电厂商共同培育的新渠道的代表，既然新渠道的格局已经掌握在我们手里，我们没有理由不借助新渠道的力量，应对家电行业的新机遇。

　　我认为，新渠道的出现对未来市场竞争的深刻影响，不是竞争范围和竞争程度升级的问题，而是如何竞争的问题，要确立新的标准和游戏规则。

　　主持人：在苏宁看来，这种规则应该是什么样的？

　　张近东：市场瞬息万变、环境瞬息万变，没有一种企业经营的定位策略是永恒的，要不断地通过换位思考，不断寻求企业的再定位、再发展。厂商之间从企业经营管理者个人的角度看，始终有着永恒的个人友谊；但从企业整体发展和长远发展角度来看，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。这种利益就是相互服务、相互支持、平等互惠的利益互动和共同发展。

　　在新形势下处理工商关系，苏宁的观点很明确：第一，厂商之间定位要明确，可以换位思考但不能越位，一旦越位，就会分工不明，丧失双方合作的物质利益基础；第二，厂商之间有利益之争，但双方要把利益的创造摆在首位，创造利益、分享利益的合作是长远的，单方面追求利益再分配、利益最大化的合作是难以长久的。

　　主持人：国内家电连锁业的竞争非常激烈，与苏宁齐名的还有全国性连锁品牌国美，各地区还有一些传统的优势销售渠道，如上海的永乐、北京的大中、山东的三联等，一些有实力的生产企业也保留着一部分原有的销售渠道。在这样一种诸侯纷争的局面下，苏宁的游戏规则也许并不适用于所有的企业。

　　张近东：是这样的。厂商不可能在一夜之间将自己所有的渠道都放弃，全部用第三方渠道，这是一个不断完善、相互适应的过程，对大家也是一个缓冲。从利益角度上看，也不能放弃。不是谁给谁的问题，要互惠互利。别人的东西今天给你了，明天也许还会拿走，你还是没有。在这个过程中，各自的利益是通过自己的努力不断得到的。

　　苏宁的游戏规则实际上是厂商各方在相互适应的过程中形成的选择。一方面企业希望在苏宁卖产品，希望苏宁下大力气推广；同样，苏宁下大力气推广这个品牌，这个品牌是否会支持苏宁。这样就会慢慢地形成一个行业规则。苏宁不会厚此薄彼，但在发展中，肯定会在某个阶段或某个区域，与某个品牌甚至某个品牌的某个人合作得更融洽。

　　“美苏”争霸：共同打造商业平台

　　主持人：谈过了与生产企业的合作，我们再聊聊竞争对手。作为国内家电连锁企业的两大巨头，在各种媒体的报道中，苏宁与国美的名字总是如影随形。这两家企业也确实存在很多相似之处，近两年发展的轨道也大体相同：都是民营企业、都在2000年声名鹊起、近两年都在“圈地”——苏宁、国美家电连锁企业几乎已经遍布全国各大城市，今年又分别在内地及香港上市，完成了资本整合。业界习惯用“美苏”争霸来形容两家的竞争，你怎样分析这种竞争？

　　张近东：苏宁一向强调竞合。目前的中国家电连锁业，南有苏宁，北有国美，东边有永乐，各地方还有地方性的企业，竞争激烈程度可想而知，经过这么多年的竞争，结果怎么样，大家都做大了，都做强了，家电连锁相对于中国连锁发展来说，是相当成熟了，同时带动了中国家电产业的良性竞争。国外资本这么多年不进入家电零售领域，就是因为我们的发展相对成熟，他们已经没有更大的操作空间。

　　渠道本身存在竞争，但不是消灭对手的问题，而是如何培育市场。这绝对不是一个空的口号。中国的市场很大，现在家电连锁企业在全国数得着的企业也不过就是两三家，苏宁今年销售额预计能达到200个亿。来自商务部的数字显示，2003年全国家用电器市场销售总额为3600亿元左右，苏宁、国美加在一起的市场占有率可能也就是10%左右。而对比我们前面提到的欧美、日本市场，前两名连锁巨头的市场占有率在50%以上，因此，无论对苏宁还是国美来说，市场空间仍然非常广阔。

　　我认为，目前摆在我们面前最重要的问题是如何共同打造一个平台。任何一个同行出现问题，都会影响这个平台、影响在这个平台上发展的企业。一个上规模的、致力于长远发展的企业，在考虑企业发展目标时，首先要把握行业的发展前景，而不会以消灭竞争对手作为企业的发展目标。为了促使行业健康发展，无论我们主观上如何不情愿，客观上也必须要与对手保持某种程度的协调和默契，苏宁把这称之为培育竞争对手，培育对手是为了培育一个强大产业、培育一个高产出的市场。

　　主持人：不可否认的是，苏宁、国美在经营层面的竞争仍然非常激烈。尤其目前市场格局未定，谁都希望争得更多的行业话语权、控制权。在这个过程中，可能难免会给你们的供应商、家电生产企业带来更多的压力。今年年初，苏宁在广州举办空调行业年度论坛，第二天国美在北京召开同样的空调年度峰会。我记得当时很戏剧性的一个场面，苏宁会议结束的当天晚上，各大空调品牌的十几位老总连夜飞到北京参加第二天国美的会议。在“美苏”争霸的过程中，这种平衡可能无处不在。

　　张近东：这是供应链的竞争及选择的问题，这是相互选择，这个问题我们也不回避。以前我们讲规避风险，无论是生产商和流通商都信奉一句话，不要把所有的鸡蛋放到一个篮子里。但风险与利益并存，篮子越多，鸡蛋放得越散，风险看起来低了利益也小了，没有利益的风险其实是最大的风险。

　　因此，厂商之间合作的风险不是来自于谁大谁小、谁强谁弱，而是来自于能不能有效地控制市场，实现有计划地生产、有计划地销售。厂商之间供应链的协同竞争，是双方在发展战略、经营管理、信息技术和企业文化等层面的全方位对接。目前，苏宁电器正在从组织结构、采购合同、电子商务技术等方面，进行企业流程再造，目的就是搭建一个高效透明的、相对开放的新渠道平台，更好地为供应厂商服务。

　　主持人：提到苏宁、国美，消费者最先想到的往往是“低价格”，最大程度地让利于消费者。但同时，价格的不断走低，对整个家电行业来讲也许并不是一件好事。

　　张近东：我们一向强调的是以价值竞争引导价格竞争。家电行业与生俱来的充分竞争特征，以及目前不可逆转的供大于求的市场格局，注定了家电市场的竞争注定离不开价格竞争的策略。从某种意义上讲，无论是彩电制造企业还是流通企业，其价格定位、价格控制的策略，直接决定着本企业的生死存亡。

　　回避价格竞争无济于事，疲于价格竞争又是死路一条，应对价格竞争关键是要把握价格竞争的内在基础，就是价值竞争的空间问题。一个产品的价格是由品质、技术、功能、品牌定位、服务保障等多重因素决定的，这些因素构成了产品的内在价值。

　　苏宁在多年的市场竞争中，始终坚持以服务为导向，为供应商服务，为消费者服务；创新服务品类，创新服务标准，创新服务平台；超越区域竞争，超越行业竞争，超越价格竞争。实践证明，这种以价值竞争为先导和前提的价格竞争，赢得了供应厂商的认同，也赢得了消费者的信赖。同时苏宁也向社会和同行传达了这样一个信息：没有价值做基础的价格竞争，就是价格战，苏宁不做价格战的参与者。

　　得渠道者得天下

　　中国正在进入一个商业打造新富豪的时代。
 
　　继国美总裁黄光裕荣升内地首富之后，苏宁在证券市场也表现抢眼。在良好季报的刺激下，7月登陆深圳中小企业板、发行价仅为16.33元的苏宁电器，上周的股价一度最高冲到50多元，成为目前沪深股市当之无愧的第一高价股。董事长张近东身价也水涨船高，按照他持有的3800万股以每股50元的面值计算，其个人所持有的股票市值高达19亿元。苏宁电器上市只有短短3个月，董事长张近东个人持股的账面财富就增加了7个亿。

　　这也许正验证了家电业的一句名言：得渠道者得天下。

　　在张近东眼里，财富只是天下的一部分，对于商业连锁企业而言，更重要的是人脉。多年来，凭借张近东个人魅力搭建的雄厚的人脉资源也是苏宁今日成功的一个非常重要的因素。

　　生于江苏的张近东，兼具北方人的豪爽与南方人的缜密，待人接物一向礼数周全而且真诚义气。正是这种性格使他结交了各行各业的众多朋友，也催生了今日的苏宁。

　　苏宁电器于1990年靠批发空调起家，当时空调市场供不应求，货源很紧张，掌握了货源则意味着可以坐收渔翁之利。张近东就是在朋友的支持下，进入家电行业，淘到了“第一桶金”。

　　2004年7月22日，苏宁集团在深圳为正式登陆中小企业板举办的晚宴，俨然成了家电大佬的私人聚会，海尔、康佳、创维、长虹、TCL、科龙等国内著名家电品牌的领军人物纷纷到场，甚至包括已经鲜在公众场合露面的春兰集团总裁陶建幸、美的集团董事长何享健、海信集团董事长周厚健等等。

　　苏宁这种“一呼天下应”的气势，一方面得益于在家电行业供大于求的背景下形成的、以商业企业为主导的行业地位，另一方面则是体现了张近东人脉经营的老到。

　　张近东与生产企业的深厚友谊也非一朝一夕之功。在生产企业不景气的时候，各品牌一年一度的经销商会议，张近东只要有时间，就会亲自参加，并按主办者要求发言、领奖，虽然大多数的经销商会议本质上只是一个联谊会。张近东坦言：“其实我现在已经不负责具体业务了，去了并不一定解决什么问题，但如果企业一定要我去捧场，或者认为我在会好一点儿，那我一定会到场。”

　　而在苏宁每年组织的工商协作会议上，张近东肯定是喝得最多的，他认为酒可以代表他的诚意。

　　对待合作伙伴如此，对待苏宁的内部员工也是如此。

　　苏宁是一个地道的民营企业，但苏宁的管理层并没有一个张近东的亲属，是一个相当职业化的团队。苏宁上市积聚的财富也没有集于张近东个人，他个人直接和间接控制苏宁电器42.12%的股权，苏宁的其他管理高层还将持股至少30%以上。正如许多媒体评论的那样，苏宁上市打造的是一个“富翁团队”。张近东深谙“钱聚人散、钱散人聚”的道理。也许正因如此，苏宁的管理团队一直比较稳定。张近东也表示，发自内心地感激自己的管理团队。

　　如今，苏宁电器集团已成为公众上市公司，如何保护公众投资者的利益，应该是张近东所面临的又一个重要的课题。